Содержание
“Исполнительный директор на самом деле знает больше, чем, по мнению генерального директора, знаем мы”, — сказала Эмили Нахлас, исполнительный директор Western Alliance, на конференции ABA на прошлой неделе.
В то время как банки работают над борьбой с возникающими рисками с головокружительной скоростью, руководители по управлению рисками банков различного размера на прошлой неделе заявили, что они внимательно следят за развитием событий, связанных с искусственным интеллектом, мошенничеством, регулированием и третьими сторонами, в ближайшие годы.
“Через три-пять лет прорывы, которые мы увидим в сфере технологий, финансовых преступлений и мошенничества, будут почти неизмеримы по сравнению с тем, что мы наблюдаем сегодня”, — заявил Брэд Бендер, руководитель отдела рисков Truist, 20 октября на ежегодной конференции Американской ассоциации банкиров в Шарлотте, Северная Каролина.
Банк с активами в 544 миллиарда долларов тратит “огромное количество своего времени на борьбу с нефинансовыми рисками”, — сказал Бендер.
Этот сдвиг произошел во всей отрасли, поскольку отделы управления рисками банков перестали фокусироваться главным образом на финансовых рисках, стали учитывать операционные риски и все чаще сталкиваться с более цифровыми и сложными рисками. По словам экспертов по рискам, роль CRO стала более стратегической и стала более заметной в организациях.
Число финансовых преступлений “резко возрастает”, особенно в сфере мошенничества, поскольку в распоряжении злоумышленников есть искусственный интеллект, сказал Бендер.
Бендер был участником дискуссии, на которой обсуждался подход к управлению корпоративными рисками и то, как конкретные банки формируют культуру, ориентированную на риск. Риск часто рассматривается как “управление, которому нет места”, учитывая его репутацию как функции контроля, отметила Кристина Шефер из Dacotah Bank.
“Вы не отвечаете ”Нет», вы отвечаете «как»», — сказал Шефер, заместитель главного юрисконсульта community bank в Абердине, Южная Дакота, и директор по связям с государственными органами.
Когда сотрудники банка выдвигают идеи для новых продуктов и услуг, им необходимо подумать о том, как банк будет их реализовывать и в чем могут заключаться риски.
“Одна из проблем заключается в том, чтобы одним из первых сообщить о том, что кто-то находится в зоне риска”, — сказал Шефер. “Потому что, если вы заранее обсудите все эти вопросы и начнете включать риски в свой стратегический план, это произойдет намного быстрее”, — сказала она.
Западный альянс (Western Alliance
Эмили Нахлас, руководитель отдела управления рисками Western Alliance, подробно рассказала о философских изменениях, связанных с риском, которые произошли в ее компании. По мере роста активов Western Alliance на 91 миллиард долларов — кредитор из Финикса, штат Аризона, увеличился в три раза за шесть лет своего существования – управление рисками “стало более зрелым процессом”, — сказал Нахлас.
Разработка новых продуктов или услуг “обычно происходила на вашем рабочем месте, в ходе беседы в коридоре: «Эй, это отличная идея. Давайте начнем с нее», — сказала она. “По мере того, как банк становится все крупнее и крупнее, очевидно, что этого недостаточно для ответа вашим регулирующим органам, или вашему совету директоров, или вашим клиентам на вопрос, почему вы принимали те решения, которые вы приняли?”
Теперь “люди начинают в первую очередь обращать внимание на риск», — сказал Нахлас. “Мы участвуем в обсуждении, поскольку все это происходит, поскольку у них появляются новые идеи, и процесс становится более формализованным. Существует много документации о том, как мы это делаем. Это все больше входит в нашу культуру”.
По ее словам, регулирующие органы хотят видеть, как новый бизнес, продукт или услуга вписываются в склонность банков к риску.
“И как же появляется управление рисками, обводит все это вокруг пальца и говорит: ”Вот как я доказываю вам, что это действительно соответствует склонности к риску», — сказал Нахлас. “А если нет, то что мы делаем, чтобы снизить уровень контроля, чтобы чувствовать себя более комфортно и чтобы это соответствовало нашей склонности к риску?”
Она выступала за политику и процедуры, направленные на формирование культуры управления рисками в организации. “Иногда вам приходится встраивать это в рамки того, чем вы занимаетесь изо дня в день, чтобы вам не приходилось думать об этом”, — сказала она. “У вас есть место для поиска информации, и она согласована по всем направлениям”.
Нахлас также стремилась повысить авторитет директора по управлению персоналом.
“На самом деле директор по управлению персоналом знает больше, чем, по мнению генерального директора, знаем мы”, — сказала она. “Мы затрагиваем каждую часть организации и можем донести до компании точку зрения, которую они иначе не поняли бы”.
Дакота Банк
По словам Шефер, местные банки всегда успешно справлялись с вертикальным управлением рисками – кредитами, информационными технологиями и т.д. Но часто риски могут возникать “в промежутках между различными уровнями управления рисками”, — сказала она.
«Цель управления корпоративными рисками состоит в том, чтобы заставить всех задуматься о рисках по горизонтали и обеспечить поступление информации во все подразделения банка», — сказал Шефер, который работал над внедрением новой программы управления корпоративными рисками в компании-кредиторе с активами в 4,6 миллиарда долларов.
По ее словам, обсуждение новых продуктов и услуг должно включать взаимодействие между подразделениями, при этом сотрудники, отвечающие за управление рисками, должны общаться с сотрудниками первого звена.
“Думать о рисках — это задача не только отдела управления рисками. На самом деле это работа каждого”, — сказал Шефер.
В конечном счете, “вы не пытаетесь устранить все риски”, — сказала она. “Цель в том, чтобы… у нас было представление о том, каковы риски, чтобы мы могли принять наилучшее решение из возможных”.
Прописная истина
По словам Бендера, в базирующемся в Шарлотте банке Truist обсуждение рисков начинается на уровне правления, за которым следуют переговоры с генеральным директором Биллом Роджерсом и правлением о том, чего пытается достичь банк и как отдел управления рисками позволяет это сделать.
“Большая часть того, на что мы тратим наше время, — это обсуждение того, как эта стратегия вписывается в нашу склонность к риску, в рамки наших ограничений, а затем как мы можем продемонстрировать эту эффективную задачу?” он сказал.
Банк уделяет время тому, чтобы “обеспечить все от начала до конца, чтобы каждый сотрудник команды мог видеть, какую роль он играет и как он продвигает инновации, но при этом в рамках нашей толерантности к риску”, — сказал он.
Бендер отчитывается непосредственно перед комитетом по рискам правления банка и встречается с этой группой как с Роджерсом, так и без него. Возможность предоставлять независимую аналитическую информацию правлению “позволяет нам сокращать время от времени, потому что такое согласование происходит естественным образом», — сказал Бендер.
С тех пор как около года назад Бендер занял должность директора по управлению рисками, он намеренно стремился получать больше прямых отчетов с первой линии обороны – операционных должностей, – “чтобы, когда мы сейчас ведем такие переговоры с генеральным директором и советом директоров, они понимали, что это связано с деловыми целями, и это вписывается в наши планы». склонность к риску”, — сказал он, добавив, что это дает рисковым лидерам ”защищенную позицию».
По словам Бендера, суперрегиональный отдел также проводит ежемесячные сессии, посвященные конкретной области рисков, и ежегодный саммит по рискам, цель которого — помочь сотрудникам понять, что “каждый человек является риск-менеджером”.
Рекомендуется к прочтению
- Как меняется роль директора по управлению рисками в банках, Автор Кейтлин Маллен • 19 ноября 2024 г.